Мы в Creonit занимаемся разработкой больших продуктов, которые требуют постоянной поддержки и развития. Если заказчик хочет развивать продукт самостоятельно, мы должны передать проект плавно. Как будто разработчик вовсе не менялся. В этой статье мы расскажем о шагах, которые нужно предпринять для безболезненного перехода проекта инхаус.
Сложные цифровые продукты и высоконагруженные сервисы требуют непрерывной поддержки и развития. Поэтому, завершив разработку MVP, диджитал-компании предлагают разные форматы сотрудничества:
- Техподдержку — это постепенные доработки сервиса, добавление новых интеграций, рефакторинг кода и устранение ошибок после завершения гарантийного срока.
- Итерационное развитие — спринты с формулировкой и проверкой гипотез. В конце каждого спринта анализируют промежуточные результаты и выдвигают новые требования к продукту.
- Развитие проекта выделенной командой — из внутренних специалистов подрядчика формируют продуктовую команду для проекта. Они погружаются в задачи, как инхаус-сотрудники, но работают при этом на стороне агентства.
- Передачу проекта инхаус-команде.
Передача проекта инхаус предполагает, что в продукте есть свой пул специалистов, которые закроют весь спектр задач — от аналитики до тестирования. Внутренняя разработка может обойтись дороже агентской. Чтобы грамотно посчитать экономику, нужно учитывать не только зарплаты продуктовой команды, но и добавить к ним затраты на передачу проекта. Из чего они складываются — расскажем ниже.
Что учесть перед переходом на внутреннюю разработку
В момент передачи падает производительность — задачи делают дольше, либо вообще ставят на стоп, потому что новым людям требуется время на знакомство с проектом. Скорость этого процесса зависит от разных факторов: качества продукта, его стадии развития, квалификации новых специалистов и так далее.
На сбор и подготовку документации, онбординг команды, настройку инфраструктуры для внутренней разработки могут уйти месяцы. Если в бэклоге находятся задачи, которые требуют срочной реализации и запуска, дедлайны по ним неизбежно сдвинутся. Это может привести к потере денег для бизнеса и недовольству пользователей, которые начнут загружать техподдержку продукта жалобами.
Также нужно учитывать ещё два момента:
1. Инхаус-команда может работать медленнее, чем IT-аутсорс, потому что старается распределять ресурсы равномерно. Диджитал-продакшны получают оплату за выполненные работы, поэтому развивают производственные процессы так, чтобы показывать результат быстро.
2. Поиск и найм в штат сотрудников — тоже долгий процесс. Чем выше грейд специалиста, тем тяжелее его найти. Кроме того, кто-то должен фильтровать отклики и оценивать кандидатов. Нужно нанимать рекрутера, который возьмёт поиск команды на себя, либо обращаться в HR-агентство.
В итоге разработка проекта инхаус исчисляется не только зарплатой сотрудников, но и сроком их найма, адаптации и настройкой производственных процессов внутри продукта.
Чек-лист: передаём проект внутренней команде
Итак, заказчик решил завершить сотрудничество с подрядчиком и передать проект внутренней команде. Расскажем, что может предложить диджитал-продакшн, чтобы сделать этот процесс проще.
Этап 0. Помочь нанять сотрудников в штат
Этот этап обговаривается индивидуально и не является обязательной частью передачи проекта. Некоторые аутсорс-компании могут предложить помощь с наймом сотрудников, мы — не исключение. Процесс идёт по-разному, в зависимости от нужд заказчика. Мы можем искать нужных специалистов, готовить тестовые задания, проверять их и даже проводить собеседования. Клиенту останется только заняться оформлением успешных кандидатов.
Этап 1. Подготовить документацию
Суть документации — сделать так, чтобы любой новый участник проекта мог ознакомиться с данными и понять, как всё устроено и что ему делать дальше. При этом не привлекая к расследованию менеджеров компании, которая разрабатывала продукт ранее. Подготовка документации — отдельная услуга, на которую заключают договор. В нём перечисляют, что должен передать подрядчик.
Что может подготовить подрядчик:
- Документацию по общим настройкам, инфраструктуре, логике работы системы.
- Документацию по бэкенду и фронтенду, описание API и интеграций.
- Глоссарий по проекту, планы работ, гайды по запуску и релизам.
- Документацию по тестированию: тест-кейсы и отчёты о запуске автотестов.
- Инструкции по работе с административной панелью.
- Внешнюю документацию для пользователей, партнёров и надзорных органов.
Этап 2. Завершить текущие задачи и гарантийные обязательства
Задачи, прописанные в договорах и допсоглашениях, должны быть завершены. Так продукт заказчика не будет простаивать, а подрядчик сможет получить оплату.
Этап 3. Передать доступы и репозиторий
Важно убедиться, что все доступы переданы ответственному лицу, указанному в договоре. Не новому CTO, менеджеру или любому другому сотруднику компании, а тому человеку, который указан в документах.
Какие доступы передают:
- к серверу;
- к административной панели;
- к интеграционным сервисам;
- в репозиторий;
- к хостингу;
- к управлению доменом;
- другое.
Этап 4. Передать все отчуждаемые артефакты работ
Сюда входят:
- проектные процессы: флоу разработки и бэклог;
- пользовательские истории;
- результаты конкурентного анализа и бенчмаркинга;
- технические задания;
- прототипы;
- дизайн-макеты;
- UI-kit и дизайн-система.
И прочие документы, необходимые для понимания текущего статуса проекта и будущего переиспользования.
Хороший тон не просто передавать папку с артефактами, но и сделать файл-рубрикатор со ссылками и пояснениями, что внутри.
Этап 5. Провести онбординг новой команды
Онбординг проводится в виде созвона или серии встреч. Команда продукта изучает документацию, подрядчик отвечает на их вопросы. Далее новых работников сопровождают во время погружения в проект — консультируют по производственным процессам и проводят код-ревью.
Нужно отметить, что онбординг проводят опционально, так как он не всем нужен. Например, при передаче корпоративного сайта не должно возникать вопросов, как с ним работать дальше. Чаще всего онбординг оправдан в сложных продуктах и высоконагруженных сервисах.
